Leiderschap · Groeien tot Schalen
Mission command
Je geeft een opdracht via je leidinggevenden zo, dat het doel en het waarom twee lagen diep aankomen.
Handig om eerst te lezen: Situationeel leiderschap
Herken je dit?
- Je legt in het MT uit wat er dit kwartaal moet gebeuren. Twee weken later doet elk team iets anders, en elk kan uitleggen waarom.
- Je teamleider geeft jouw opdracht door als takenlijst. Zijn mensen weten wat ze moeten doen, maar niet waarvoor.
- Er gebeurt iets onverwachts bij een klant, en de vraag wat te doen komt via twee lagen bij jou terug.
- Je maakt het plan steeds gedetailleerder, en het klopt steeds sneller niet meer.
- De cijfers vallen tegen, en je merkt dat je zelf weer met de uitvoerders om tafel zit, langs hun leidinggevende heen.
Voor wie en wanneer
Voor ondernemers en MT-leden die niet meer zelf aan de uitvoerders vertellen wat er moet gebeuren, maar aan iemand die het doorgeeft. Het speelt zodra er een laag leidinggevenden tussen jou en het werk zit, en het weegt zwaarder naarmate er meer teams, vestigingen of markten bij komen.
Het model
“Geen plan overleeft het eerste contact met de vijand.”
Zolang jij zelf vertelt wat er moet gebeuren aan wie het werk doet, stuur je bij in het gesprek. Met een laag leidinggevenden ertussen kan dat niet meer. Je opdracht gaat door twee of drie handen, en bij elke overdracht valt er iets af. Meestal het waarom.
Mission command lost dat op met een vaste vorm. Je geeft het doel, het waarom en de kaders. De leidinggevende bedenkt de weg, vertelt je terug wat hij gaat doen, en geeft zijn team op dezelfde manier een opdracht. Wie de weg kiest, staat voor het resultaat. Daarom mag je streng zijn op wat er ligt, en bemoei je je niet met hoe het er kwam.
Het waarom moet twee lagen diep aankomen. Een teamleider kent het waarom van zijn eigen opdracht én dat van de laag erboven. Loopt het anders dan gepland, dan kan hij zelf kiezen wat die bedoeling het best dient, zonder het via jou na te vragen.
Situationeel leiderschap gaat over hoeveel sturing één persoon voor één taak nodig heeft; deze les gaat over een opdracht die door je leidinggevenden heen moet, en werkt alleen met leiders die zelfstandig zijn in hun vak. Welke besluiten vast bij een rol horen staat in Wie beslist wat, van wie een stuk werk is in Wie heeft de aap?, en wie je team draagt in De A-player matrix.
Het Pruisische leger in de negentiende eeuw, onder Helmuth von Moltke: Auftragstaktik, leiden met een opdracht in plaats van een bevel. Stephen Bungay werkte het uit voor bedrijven in The Art of Action (2011), met de drie gaten tussen plan, actie en uitkomst.
Het kennisgat: je weet niet alles
Wat je zou willen weten en wat je weet, liggen uit elkaar. Meer informatie verzamelen voor je een opdracht geeft lost dat niet op. Bungay: beperk je tot de bedoeling, en zeg die zo helder dat iemand met meer kennis van de situatie er zelf mee verder kan.
Het afstemmingsgat: ze doen iets anders dan je bedoelde
Wat jij wilde en wat de teams doen, lopen uit elkaar. De reflex is meer detail. Bungay: laat elke laag zijn eigen opdracht afleiden uit de jouwe, en laat hem terugbriefen wat hij gaat doen en waarom. Dan hoor je het verschil voordat er iets gebeurt.
Het effectgat: het pakt anders uit dan verwacht
Wat je van een actie verwachtte en wat hij oplevert, lopen uit elkaar. De reflex is meer controle. Bungay: geef mensen de ruimte om hun aanpak bij te stellen, zolang die de bedoeling blijft dienen.
Briefen en terugbriefen, laag voor laag
Jij brieft je leidinggevende: doel, waarom, kaders. Hij brieft terug in zijn eigen woorden, met wat hij gaat doen. Daarna brieft hij zijn team, met zijn eigen doel, jouw waarom en het zijne. Zo gaat het waarom twee lagen mee.
Valkuilen
Doorgeven in plaats van vertalen
Je teamleider stuurt jouw mail door, of maakt er een takenlijst van. Dan weten zijn mensen wat, maar niet waarom, en vraagt elke verrassing weer om jou. Een opdracht doorgeven is hem vertalen naar wat het voor dit team betekent.
Langs je leidinggevende heen sturen
Vallen de cijfers tegen, dan ga je zelf naar de uitvoerders. Je haalt daarmee de leider onderuit, en het team weet niet meer wiens opdracht geldt. Spreek de leidinggevende aan op het resultaat, en laat hem met zijn team verder.
Het proces loslaten waar het de norm is
Bij veiligheid, wetgeving en geld schrijf je de procedure voor, en reken je af op het volgen ervan. Een veiligheidsinspectie of een betaling die pas na een tweede handtekening de deur uit mag, laat je niet aan ieders eigen weg over.
Kijken en lezen
Bungay zelf over de gaten tussen plan, actie en uitkomst, en waarom meer detail en meer controle ze groter maken.
Bekijk op YouTubeEen onderzeebootcommandant over hoe zijn officieren van toestemming vragen naar 'ik ben van plan om' gingen: leiders die zelf leiden.
Bekijk op YouTubeIn het Nederlands, over vrijheid van handelen binnen de bedoeling van de opdracht.
Bekijk op YouTubeLezen
The Art of Action
Stephen Bungay · 2011 · ISBN 9781857885590
Waar het model van deze les vandaan komt: de drie gaten tussen plan, actie en uitkomst, en briefen en terugbriefen door een organisatie heen. Zakelijk en grondig.
Bekijk het boekTurn the Ship Around!
L. David Marquet · 2013 · ISBN 9781591846406
Het verhaal achter het filmpje Greatness: hoe een kapitein ophield met bevelen geven en zijn officieren liet leiden. Als verhaal geschreven, met per hoofdstuk wat je zelf kunt doen.
Bekijk het boekToepassen
- 1
Schrijf de briefing: doel
Wat moet er staan, en wanneer? Eén zin, met een getal of een datum als dat kan. Niet de stappen om er te komen.
- 2
Waarom, en het waarom erboven
Waarom doet dit ertoe? En waar dient dat weer voor? Die tweede zin geeft je leidinggevende door aan zijn team. Kun je hem niet opschrijven, denk dan eerst zelf na voordat je de opdracht geeft.
- 3
Kaders
Budget, tijd en wat niet mag. Zo weinig als kan, zo duidelijk als nodig. Hoort er een vaste procedure bij (veiligheid, wet, geld), noem die hier.
- 4
Terugbrief
Vraag: 'Vertel eens in je eigen woorden wat je gaat doen, en wat je je team vraagt.' Luister of het doel en het waarom goed zijn aangekomen. Vul alleen aan als dat niet zo is; de weg is van hem.
- 5
Spreek het moment af, en kijk dan naar het resultaat
Kijk op die dag naar wat er ligt, en praat met de leidinggevende, niet langs hem heen. Bemoei je je onderweg toch met het hoe, weet dan dat je meetekent voor de uitkomst.
Voorbeelden
De briefing, ingevuld: van directeur aan operations manager
Doel: binnen drie maanden leveren we in vijf werkdagen in plaats van acht. Waarom: twee grote klanten zeggen op levertijd op. Waarom erboven: we willen dit jaar groothandels als klant winnen, en die kiezen op levertijd. Kaders: geen extra mensen, geen structureel overwerk, de kwaliteit blijft gelijk. Terugbrief: vrijdag.
De terugbrief van de operations manager
'Ik ga de tijd tussen order en start van de montage halveren, daar zitten nu drie van de acht dagen. Planning bundelt orders per regio en zet ze dezelfde dag in. Montage werkt met een vaste voorraad van de tien meest bestelde onderdelen. Over vier weken laat ik je de levertijd per week zien.' De directeur hoort dat het doel goed is aangekomen en zegt verder niets over de aanpak.
De briefing een laag dieper: aan de teamleider montage
Doel: vanaf 1 maart ligt elk onderdeel uit de toptien op voorraad, en start een order binnen een dag. Waarom: zo winnen we drie dagen levertijd. Waarom erboven: groothandels kiezen op levertijd, en daar willen we dit jaar groeien. Kaders: de voorraad blijft binnen het budget dat de operations manager noemde. Terugbrief: maandag, aan de operations manager. Belt een groothandel met spoed terwijl de voorraad op is, dan weet de teamleider nu zelf wat voorgaat.
Je huurt een adviseur in om je werkwijze te ontwerpen
Je vertelt waar je naartoe wilt en waarom, en wanneer je het ontwerp wilt zien. Je tekent zelf niets uit. Valt het tegen, dan spreek je hem daarop aan. Dat kan omdat jij het hoe niet bepaalde; bemoei je je ermee, dan ontwerp je mee en sta je mee voor de uitkomst.
Doe dit in je eigen bedrijf
Tot hier is alles gratis. Wat je voor je eigen bedrijf invult, bewaar je in Boldcaster.
- Je kijkt terug op een situatie uit je eigen werk. Wat je invult lees alleen jij.
- Je spreekt een datum met jezelf af, en op die dag vraagt de app hoe het ging.
- Je zet de les klaar voor je team en ziet wie hem gedaan heeft.
- De quiz telt mee, en je ziet welke les hierna komt.
Vier weken gratis. Je komt direct in deze les uit.
Quiz
6 situaties. Je hebt er 5 van de 6 goed nodig. Opnieuw proberen kan altijd.
1.Je gaf je operations manager een opdracht voor het kwartaal. Na drie weken blijkt dat planning en montage er elk iets anders van hebben gemaakt. Wat helpt volgens Bungay het meest?
2.Een teamleider montage kreeg de opdracht: 'zorg dat de toptien onderdelen op voorraad liggen'. Een groothandel belt met spoed voor een onderdeel dat er niet bij zit. Wat heeft hij nodig om zelf goed te kiezen?
3.De levertijd daalt niet zoals afgesproken. Je kent de monteurs al jaren. Wat doe je?
4.Je hebt je MT de doelen voor het kwartaal uitgelegd. Iedereen knikt en er zijn geen vragen. Wat doe je voordat ze aan de slag gaan?
5.Je huurde een adviseur in voor een nieuwe werkwijze, en tekende onderweg zelf mee aan de stappen. Het resultaat valt tegen. Kun je hem daarop aanspreken?
6.Je teamleider service vraagt hoe hij zijn monteurs de jaarlijkse veiligheidsinspectie bij klanten laat doen. Wat zeg je?
Hier wordt niets bewaard. In de app telt de quiz mee voor je voortgang.
Lees hierna
- Wie beslist wat · Je spreekt per besluit af wie het neemt: zelf, in overleg of bij een ander, en iedereen kan het nalezen.
- Founder mode · Je kiest per onderwerp of je er zelf bovenop zit of het loslaat, en je zegt waarom en tot wanneer.
- Eigenaarschap in je team · Je weet per team of de missie, het mandaat en jouw handen thuis er staan, en je laat het volgende besluit van een ander staan.
Weet je niet waar je moet beginnen? Doe de Groeiscan