Een goede KPI kun je op maandagochtend beïnvloeden

Vraag een founder naar zijn KPI's en je krijgt meestal een van twee antwoorden. Een spreadsheet met veertig regels die sinds de zomer niemand meer heeft bijgewerkt, of het saldo op de bankrekening. Allebei zeggen ze iets, alleen te laat om er nog iets aan te doen.

Een KPI is een getal dat je elke week of maand opschrijft omdat je erop wilt sturen. Dat laatste is het hele punt. Een cijfer waar niemand iets anders door gaat doen als het tegenvalt, kun je net zo goed niet bijhouden.

Ik stel KPI's met een team altijd in dezelfde drie stappen op.

Stap 1: wat moet er uit het proces komen

Een lijst met honderd mogelijke KPI's van internet helpt je niet verder. Begin bij je processen: marketing, sales, levering, support. Wat komt er uit elk proces als het goed loopt? Bij sales zijn dat gewonnen deals, bij support klanten die tevreden blijven. Dat is je resultaat-KPI, het getal waar je aan het eind van het kwartaal op terugkijkt.

Eén of twee per proces is genoeg. Wie er meer heeft, kijkt na een maand nergens meer naar. Hoe proces, resultaat en stuur in elkaar grijpen, staat uitgebreid in de KPI-hiërarchie.

Stap 2: vraag wie het werk doet wat het resultaat drijft

Op een resultaat-KPI kun je iemand moeilijk aanspreken, en hier gaat het in veel bedrijven mis tussen mensen. Een founder die boos wordt op zijn accountmanager omdat er deze maand drie klanten hebben opgezegd, krijgt te horen dat zij daar niks aan kan doen. Ze heeft vaak gelijk. Of een klant opzegt, hangt ook af van het product, de prijs en de nieuwe inkoper aan de andere kant.

Waar ze wel over gaat, is hoeveel klantgesprekken ze voerde en bij hoeveel klanten ze een rode vlag zag voordat het te laat was. Dat zijn stuur-KPI's: het gedrag dat het resultaat drijft, en waar de eigenaar zelf invloed op heeft. Op een stuur-KPI kun je iemand stevig aanspreken. Valt de resultaat-KPI tegen terwijl de stuur-KPI's gehaald zijn, dan zoek je samen naar de oorzaak, en weet je in elk geval dat er hard gewerkt is.

Laat de stuur-KPI's opstellen door degene die het werk doet. Vraag je accountmanager aan welk getal zij op vrijdag ziet dat het een goede week was. Zij weet beter dan jij wat de motor laat draaien, en een cijfer dat iemand zelf koos, verdedigt hij ook zelf.

In Boldcaster hang je een stuur-KPI onder een resultaat-KPI, en die weer onder een proces. Heeft een stuur-KPI geen eigen eigenaar, dan neemt hij die van de resultaat-KPI erboven over, en anders die van het proces.

Stap 3: een eigenaar, een norm en een ritme

Een KPI zonder norm is een getal zonder betekenis. Zijn veertien offertes in een maand goed? Dat weet je pas als je hebt afgesproken dat het er twaalf moeten zijn.

Daarna kies je hoe je het getal leest, want niet elk getal mag je optellen. Het KPI-scorebord kent vier soorten:

1. Een teller telt op: offertes, nieuwe klanten, omzet. Vier weken van 10 is 40.
2. Een stand telt niet op: het aantal medewerkers, de voorraad. Vier weken van 100 is 100.
3. Groei is een stand met een startpunt: van 100 naar 130 klanten is een doel van 30 erbij.
4. Een ratio is een verhouding: win-rate, marge, churn. Vier weken van 25 procent is nog steeds 25 procent.

En je kiest hoe vaak je meet: per week, per maand of per kwartaal. Meet je klanttevredenheid met een handvol reacties, dan slaat een weekcijfer alle kanten op zodra één klant ontevreden is. Die meet je dan per kwartaal, na afloop.

Bij een teller legt het scorebord je stand naast wat er op dit moment van het kwartaal had moeten staan. Haal je dat, dan sta je binnen de norm. Zit je op minstens 80 procent ervan, dan sta je net buiten de norm, en daaronder buiten de norm. Je ziet het dus halverwege het kwartaal, en niet pas in de laatste week.

Het verhaal hoort bij het getal

Een getal zonder uitleg nodigt uit tot een watermeloen: groen van buiten, rood van binnen. Wie lang genoeg in een organisatie werkt, kent de rapportage die op papier klopt, met in het overleg toch een heel verhaal erachteraan.

Daarom vraagt Boldcaster om een toelichting zodra een KPI net buiten of buiten de norm komt. De eigenaar typt het verhaal erbij als hij het getal invult, en wie het scorebord opent leest het meteen. Schiet een getal juist ineens omhoog, dan vraagt het invulvenster ook hoe dat kwam. Bij een klant ruim verdubbelde de omzet in één week, en een maand later wist niemand meer hoe die was binnengehaald. Dat was de aanleiding.

Als je het goed vastlegt, hoef je niet eindeloos met elkaar te vergaderen. In het weekoverleg praat je dan alleen over wat buiten de norm staat, en de rest van de tijd gaat naar je klanten.

Uit mijn eigen praktijk

Bij een klein bedrijf waar ik het scorebord mee inrichtte, stond één omzetdoel voor het hele kwartaal. Iedereen vond het belangrijk en niemand voelde zich er eigenaar van. We hebben het omgerekend naar een bedrag per week, per persoon. De een haalde vooral nieuwe opdrachten binnen, de ander deed vooral het werk zelf, dus hun weekbedrag verschilde. Sindsdien ziet ieder op maandag of hij voor of achter ligt, en rekent het scorebord zelf uit of het kwartaaldoel nog haalbaar is.

Het mooiste vond ik wat er met het maandaggesprek gebeurde. Dat ging voortaan over wat er die week nodig was om bij te komen.

Hetzelfde werkt voor cash. In het artikel over de cash conversion cycle laat ik zien hoe debiteurendagen als stuur-KPI je winst omzet in geld op de rekening.

Begin met één proces

Kies het proces waar het nu het meest knelt. Schrijf er één resultaat-KPI bij, vraag de eigenaar om twee stuur-KPI's, spreek de norm af en vul ze vier weken lang elke maandag in. Daarna weet je of het de goede cijfers zijn.

Hoe je bedrijf er verder voor staat, zie je in de Groeiscan: twaalf vragen, gratis. Wil je je scorebord samen met mij opzetten, met je eigen processen op tafel, dan begin je bij de scale-up audit.